T19　生活觀點與待人處事 on 寗哥大學問

事情永遠做不完：他自己走出焦慮的方法

Mon, 01 Jan 0001 00:00:00 +0000

事情永遠做不完：他自己走出焦慮的方法#

這個主題跟前面所有的都不一樣——它談的是他怎麼想事情，不是他知道什麼。所以這裡的卡片大多標成「價值判斷、不分級」：能查證的是方法有沒有依據，不是他的人生觀對不對。這一課從他自己的焦慮期講起，第一步不是效率技巧，是「大不了去賣炒飯」。

往下讀之前先問自己　你現在手上有幾件沒做完的事？其中有幾件是「不做真的會完蛋」的？如果你今天什麼都不做，明天最壞會發生什麼？

01 第一步不是效率技巧，是先接受「天不會塌下來」 value

他在哪裡講的

「天不會塌下來的」

2024-11-06　分享台大人的時間安排法：這樣分類待辦事項，工作再也不會做不完！
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機轉：為什麼會這樣

他從自己的焦慮期講起，而他的第一步是把最壞情況先想完：真的說什麼都不做，其實也不會怎麼樣，你一樣順順地過完一生。他引用太太的話——真的不行的話，我跟你去夜市賣炒飯，我們都可以過生活。他的結論是：先有這個心理準備，再差也不會差到哪裡去，然後才有辦法靜下心來做事。

實證查核

這是他的個人經驗與價值判斷，本站不做實證分級。不過這個做法在心理學上有對應的技術——刻意把最壞情境想清楚（有時稱為「消極想像」或最壞情境分析），能降低不確定性帶來的預期焦慮，因為模糊的威脅比明確的威脅更難承受。所以這不只是安慰話。

要補一句

對於臨床程度的焦慮，這類自助方法不能取代專業協助。他講的是自己的經驗，不是給所有人的處方——他自己也只說「我之前也是這樣」。

可帶走的做法

把「最壞會怎樣」具體寫下來，寫到句號為止。多數人會發現寫不出真正災難性的結局，而光是這個發現就會讓下一步變得容易。

02 責任感過剩會變成焦慮，而焦慮會讓你做得更少 value

他在哪裡講的

「會把你壓得太焦慮的時候」

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機轉：為什麼會這樣

他的話講得很有分寸：人要有責任感，但如果責任感大到把你壓得太焦慮，那這個責任感就有點過剩了。這一條連著上一條看，是同一個判斷——先允許自己「這事情沒做完就算了」，才有可能真的把重要的事做完。他還提到學長每次見到他都說「賺錢很重要，但身體也要顧」。

實證查核

屬於價值判斷，本站不做實證分級。不過他描述的機制本身是有依據的：高焦慮狀態會佔用工作記憶資源，降低專注與執行功能，這正好對應他說的「越焦慮越做不完」。

查證來源

高焦慮狀態佔用工作記憶資源，降低專注與執行功能

要補一句

「責任感過剩」的界線因人而異，而且很容易被拿來合理化拖延。這條的正確用法是針對「已經在焦慮、已經做不動」的狀態，不是用來替還沒開始的事情找藉口。

可帶走的做法

分辨兩件事：你是「做不完所以焦慮」，還是「焦慮所以做不完」。後者的解法不是更努力，是先把手上的事情減量。

03 焦慮是個惡性循環：做不完 → 累積 → 更焦慮 → 更做不完 moderate

他在哪裡講的

「算是惡性循環吧」

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機轉：為什麼會這樣

他描述自己當時的狀態：知道有很多事沒做完，但沒有辦法靜下心來把它做完；做不完就越積越多，越多越焦慮，越焦慮越做不完。他點出這個循環的關鍵是——最後你是「沉浸在那個焦慮裡面」，什麼事情都沒做好。也就是說焦慮本身變成了一項佔時間的活動。

實證查核

這個循環的描述與拖延研究的發現一致：拖延與負面情緒之間存在相互強化的關係——為了迴避任務帶來的不適而拖延，拖延又製造新的壓力，形成正回饋。他用第一人稱描述的正是這個結構。

查證來源

拖延與負面情緒之間存在相互強化的正回饋關係

要補一句

他沒有處理一個常見的變形：有些人的循環不是焦慮而是完美主義——不是不敢開始，是不敢完成。解法不太一樣。

可帶走的做法

察覺到自己在「想事情很多」而不是在做事的時候，設十五分鐘計時器隨便做一件最小的。打斷循環比選對事情更要緊。

04 核心方法：把待辦事項分成四類，用「緊急」乘「不做會不會完蛋」 strong

他在哪裡講的

「把他分成四個階段」

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機轉：為什麼會這樣

他的四類是：很緊急且不做會完蛋、不緊急但不做會完蛋、很緊急但不做也不會怎樣、不緊急也不做也不會怎樣。分完之後你會發現真正非做不可的沒有想像中多——這正是解開焦慮的關鍵。他的用詞值得注意：他問的不是「重不重要」，而是「不做會不會完蛋」，這個問法比抽象的重要性好判斷得多。

實證查核

這就是廣為人知的「重要／緊急」二維矩陣（常稱艾森豪矩陣，並經 Covey 的《與成功有約》推廣），是有明確文獻脈絡的時間管理工具，不是他自創的。它有效的原因在於強迫你把「緊急」與「重要」拆開——人的直覺會把兩者混為一談，於是被緊急但不重要的事情佔滿。

查證來源

重要／緊急二維矩陣（艾森豪矩陣）為既有的時間管理工具
經 Stephen Covey《與成功有約》廣泛推廣
其效用來自強迫區分「緊急」與「重要」兩個常被混淆的維度

要補一句

⚠️ 影片標題稱之為「台大人的時間安排法」，但這個方法並非源自台大，而是流傳已久的通用管理工具。他在影片內容裡也沒有宣稱是自創或台大獨有——標題是標題。他真正的貢獻是把「重要」換成「不做會不會完蛋」這個更好判斷的問法。

可帶走的做法

現在拿出你的待辦清單，只做一件事：每一項後面標「完蛋」或「不會完蛋」。先不排順序，光是標完你就會鬆一口氣。

05 第一類（緊急且會完蛋）要先識別出來——通常一天只有一兩件 value

他在哪裡講的

「而且不做會完蛋的事情」

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機轉：為什麼會這樣

他用自家的星期五當範例：明天沙龍要開店，所以今天一定要把沙龍恢復成可以開店的狀態（這一週測音響把東西移得亂七八糟，還要燒開水、做冰塊）；第二件是週六日的影片要上傳並設定好自動發布，因為週末沒有人上班。整個星期五就這兩件是真正非做不可的。

實證查核

屬於方法示範，本站不做實證分級。值得注意的是他的判準相當具體——「明天要用」與「沒有人可以補救」。這兩個條件比抽象的重要性排序更容易操作，也不容易自我欺騙。

要補一句

這個範例來自一個有明確週期節奏的事業（週末開店、週末發片）。工作型態不同的人要自己找出對應的節點，不能照抄。

可帶走的做法

每天早上只問一題：今天有哪件事是「明天就來不及、而且沒有人能補救」的？寫下來，那就是你今天真正的工作。

06 第二類（會完蛋但不急）的判準：週五五點做跟週一九點做，有差嗎？ value

他在哪裡講的

「你不要加班」

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機轉：為什麼會這樣

他的例子是：兩週後要去客戶家裝音響，機器還沒從倉庫拿出來。週五下午五點了，那到底現在拿還是週一早上九點拿？他的答案是沒差，因為都要下班了。所以那件事今天不必做——把沙龍弄好就好，剩下週一再做。他還補了一句公司立場：我們不喜歡人家加班，最好趕快做好趕快回家。

實證查核

屬於工作方法的示範。這個提問方式（「早做跟晚做，結果有差嗎」）是個很有效的操作化技巧——它把模糊的「該不該現在做」轉成可以明確回答的比較題。

要補一句

這條在有明確截止日的工作上成立，但對需要長時間醞釀或有依賴關係的任務就不適用——那些「早一天開始」的價值不會反映在單點比較上。他舉的是搬機器這種可以瞬間完成的事。

可帶走的做法

下班前糾結某件事要不要做完的時候，問那一句：現在做跟明天上班第一件事做，結果有差嗎？沒差就回家。

07 第三類（緊急但不做也沒事）就放掉——九十九分變九十九點五分不值得留下來 value

他在哪裡講的

「所以他很緊急」

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機轉：為什麼會這樣

他的例子很具體：週六要發的影片裡有一個字卡，加了會比較好但不加也沒關係。它確實很緊急——今天不做明天就沒有了。但它不重要，因為有沒有那個字卡只是九十九分變成九十九點五分。所以當它跟「沙龍不整理明天沒辦法開店」衝突時，字卡就算了，下次再努力。

實證查核

屬於取捨判斷的示範。這一類正是矩陣工具最主要要處理的對象——緊急感會讓這類事情插隊，而它們的邊際價值其實很低。他用分數來量化邊際效益，是很好懂的表達方式。

要補一句

「九十九分變九十九點五」是他對自己作品的評估，別人未必同意。這個判斷需要你對品質標準有把握，剛入行的人容易誤判——把真正影響品質的事情也歸到這一類。

可帶走的做法

被「今天不做就沒了」的事情追著跑時，先問它值多少分。答案是零點五分的話，讓它過去——你會發現沒有人注意到。

08 第四類（不緊急也不重要）就一直放著——他們公司的紙箱堆了半年 value

他在哪裡講的

「反正也不會怎麼樣」

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機轉：為什麼會這樣

他的示範是公司的紙箱：今天不扔、明天不扔、整個半年都不扔，反正也不會怎麼樣——有大東西要進來的時候，把紙箱推到一邊就好。他甚至預先回答了「紙箱太多會潮濕」這個質疑：公司本來就有做濕度控制，開冷氣開除濕機就解決了，因為有更多重要的事情要做。

實證查核

屬於優先序示範。值得注意的是他處理質疑的方式——他沒有否認紙箱會潮濕，而是指出那個問題已經被別的機制涵蓋了。這是一個好的判斷示範：不是說風險不存在，是說這個風險已經有人管了。

要補一句

第四類的東西如果一直不處理，有時候會自己升級成第一類（例如堆到擋住通道、變成消防問題）。他的做法在有濕度控制與足夠空間的前提下成立，換一個條件就未必。

可帶走的做法

在清單最下面開一區叫「放著就好」，把這類事情丟進去，然後不要再看它。定期（例如每季）回頭掃一次，多半有一半可以直接刪掉。

本單元集中引用 1 支公開影片（2024-11-06），有官方字幕可查證時間碼。⚠️ 本主題談的是個人觀點與生活方法，多數卡片標為「價值判斷、不分級」——本站查證的是方法本身有無依據，不是評價他的人生觀。引句均在 15 字以內，僅作定位使用。

合夥、被情緒勒索的錢，與一門生意的打平點

Mon, 01 Jan 0001 00:00:00 +0000

合夥、被情緒勒索的錢，與一門生意的打平點#

「如果你人生可以不要合夥，那最好不要合夥。」他的理由不是商業分析，是一句很妙的話：你人生最大的合夥夥伴已經是你的另一半，額度用完了。這一課從朋友被情緒勒索去開便當店講起，順帶示範了他怎麼在三十秒內評估一門生意。

往下讀之前先問自己　你有沒有因為「不好意思拒絕」而投入過一筆錢？後來你有沒有為了證明那個決定是對的，又做了更多？你評估一門生意的時候，第一個問的是賺多少還是打平點？

01 可以不要合夥就不要合夥——你人生最大的合夥額度已經用在另一半身上了 value

他在哪裡講的

「那最好不要合夥」

2024-06-16　最容易只賠不賺的創業模式：朋友合夥！我看過的99%有去無回
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機轉：為什麼會這樣

他的說法帶著玩笑但意思很明確：人生最大的合夥夥伴就是你的另一半，人生的合夥已經全部用在那裡了，所以外面的合夥通常不會有太滿意的結果。他也給了台階——如果你現在跟合夥夥伴相處得很好，那要感謝天，你運氣好。他自己的做法是：想開咖啡店就自己開一家，一週只營業兩天。

實證查核

這是個人立場，本站不做實證分級。他的論證方式是經驗歸納（「我所遇過大多數合夥的最後都不歡而散」），而非統計。影片標題那個「99%」是修辭，不是數據。

要補一句

⚠️ 這裡有明顯的選樣問題值得指出：會拿來跟他討論、或讓他印象深刻的，本來就偏向出問題的案例——順利的合夥不會變成故事。所以「大多數都不歡而散」很可能高估了失敗率。這不表示他的提醒沒價值，而是這條該讀成「合夥的失敗成本很高，值得先想清楚」，不是「合夥有九成會失敗」。

可帶走的做法

真的要合夥的話，把「怎麼拆夥」寫進契約——包括誰有優先承購權、估值怎麼算、多久內要付款。這件事在感情最好的時候寫最容易。

02 合夥破局的兩種典型：意見不合，或覺得對方沒在做 moderate

他在哪裡講的

「最後都會不歡而散」

2024-06-16　最容易只賠不賺的創業模式：朋友合夥！我看過的99%有去無回
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他把合夥的煩點拆成兩個：一是兩個人都要出錢，然後在怎麼做這件事上意見不合、彼此不開心；二是分工上的不對等感——他覺得他做很多，你都沒在做。而他這位朋友剛好就是第二種裡「只負責出錢」的那一方，所以一開始就數度想放棄。

實證查核

與合夥關係的常見衝突模式相符：出資與出力的貢獻難以換算成同一個尺度，因此「誰貢獻比較多」本質上是無法客觀裁決的爭議——這正是它容易長期累積怨懟的原因。這在合夥企業的實務討論中是反覆出現的主題。

查證來源

出資與出力的貢獻難以換算為同一尺度，為合夥衝突的結構性來源

要補一句

他講的是沒有把貢獻與決策權事先明確化的合夥。事實上這兩種衝突都有標準的預防工具（股權與決策權分離、明確的職責分工、定期評估機制），只是很多朋友合夥恰恰是因為關係好而略過這些程序。

可帶走的做法

如果你是出錢的那一方，一開始就把「我出錢、你出力，所以決策這樣分」寫下來。不寫的話，兩年後你們會用感覺吵這件事。

03 ⚠️ 被情緒勒索投下去的錢，會逼你做更多違背初衷的事來證明自己沒錯 strong

他在哪裡講的

「他一直想要試圖地說服自己」

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這是整支影片最鋒利的觀察。他朋友本來想退出，但對方說「你明明說好要跟我一起開的，那你現在說不開了，讓我怎麼辦」——被情緒勒索之後，不情不願把錢投下去。而他觀察到的後果是：這位朋友之後一直試圖說服自己這個選擇沒有錯，於是做了很多違背自己初衷的事。

實證查核

這個機制在心理學上有明確對應，而且是兩個效應疊加。其一是認知失調：當行為與信念不一致時，人傾向調整信念去合理化已經做出的行為，而非承認決策錯誤。其二是沉沒成本謬誤：已經投入且無法回收的成本，會不理性地影響後續決策，讓人繼續加碼。他描述的「不斷說服自己」正是前者，「做更多違背初衷的事」正是後者。

查證來源

認知失調：行為與信念不一致時，傾向調整信念以合理化已做的行為
沉沒成本謬誤：不可回收的已投入成本不理性地影響後續決策

要補一句

他是從旁觀察朋友的行為並做出詮釋，當事人的實際動機我們無從得知。不過這個模式本身是有依據的，值得當成自我檢查的工具而非評斷他人的標籤。

可帶走的做法

察覺自己在替一個決定找理由的時候，問一題：如果今天是全新的一天、這筆錢還沒花，我還會做同樣的選擇嗎？答案是不會的話，那就是沉沒成本在說話。

04 選址決定的不只是租金，是客群願意付多少錢 moderate

他在哪裡講的

「那邊上班族多，而且盤子比較多嘛」

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他的對照很鮮明：東區的房租病態地貴——在那裡租一間小店面的錢，在大稻埕可以租一整棟樓。但他沒有因此說東區不好，反而指出東區有東區的道理：上班族多，而且客群對價格的接受度高。一個 120 元的便當在東區買得很開心，在大稻埕就是等著賣不出去——他們那邊的連鎖便當店還變便宜了。

實證查核

商業上成立：地段的成本與其帶來的客流量、客單價接受度是配套的，不能只看租金高低。同一商品在不同商圈的可接受價格帶差異顯著，這是零售選址的基本考量。他點出高租金地段未必是錯誤選擇，這個平衡的看法比單純說「東區太貴」準確。

查證來源

地段成本與客流量、客單價接受度為配套關係
同一商品在不同商圈的可接受價格帶差異顯著

要補一句

「盤子比較多」是玩笑話。更精確的說法是不同商圈的消費者對「便當」這個品類的價格參考點不同，那反映的是所得結構與替代選項的密度，不是判斷力差異。

可帶走的做法

評估店面時把租金換算成「每天要多賣幾份才打平」。這個數字比租金絕對值更能告訴你划不划算。

05 評估一門生意的第一個問題不是賺多少，是打平點在哪 strong

他在哪裡講的

「我們不求賺大錢」

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機轉：為什麼會這樣

他問朋友的第一句不是「你們預計賺多少」，而是「要怎麼樣才可以打平」。答案是一天一百個便當，換算成月營業額大約三四十萬。他接著用自己熟悉的參考點去對照：大稻埕那家便當店一天賣兩三千個，所以一天一百個在他看來是很輕鬆的目標。這個判斷流程只用了三十秒。

實證查核

損益兩平點分析是評估事業可行性的標準做法，而且優於直接估計獲利——因為打平點只需要成本結構與單價，不需要預測需求，因此比營收預測可靠得多。他接著用一個已知的參照點去校準這個數字，也是正確的做法（把抽象數字轉成可比較的量級）。

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合夥、被情緒勒索的錢，與一門生意的打平點

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